IT 软件销售及职场小说—圈子圈套

圈子圈套

公司以前来过一位资深的销售,给部门里的小年青推荐了一部书,叫《圈子圈套》,被誉为「销售圣经」。

书比较老,是 2006 年出版的,偶尔有一天,想到了去翻翻,写的非常精彩,一口气看完了。推荐。

故事是关于 IT 软件销售,包含了销售策略和职场规则,描绘了 2000 年代的 To B 软件外企销售商业市场的风云诡谲,类似于微软、SAP、IBM 等巨头在中国竞争 ERP 的场景。书中故事均以真实事件为原型,其中第一集团的原型据说就是中国移动。

作者王强,在清华大学获得工科硕士学位后,到联想集团做了一名最底层的销售员,然后先后在 SSA 中国公司、西门子中国有限公司、Siebel Systems 和 SAS Institute 等多家知名外企工作。短短七年间,从国内企业的一名普通员工飙升到外企在华机构的的最高层,先后担任两家跨国软件巨头在中国区的总经理。现旅居加拿大温哥华,与合作伙伴一起经营网站。

书中有几个点印象比较深刻,记录分享一下。

关于销售

甄别商机

主人公到一家新公司做销售总监,需要盘点手下们各个商机的情况。听完汇报后,他陷入了沉思,然后说道:「那几家公司,要么是根本没立项、没预算、没需求,就根本没打算买软件,只是下面的几个人想了解咱们的东西,甚至可能只是他们不好意思明确拒绝你,所以才和你一来一往地接触着;还有的,可能要恶劣得多,客户已经拿定主意买别家的软件,但不是都要求要货比三家吗?他们必须找几家陪绑的,找咱们就是要用咱们做『分母』,他们的选型报告里面就可以这样写,经过对包括XX公司等国际知名公司的产品的多方详细调研,综合评估,最终决定选择某某公司的产品。你的所有心血和努力,只是被他们用来在报告里面提一下XX公司的名字。」

沟通过程掌握主动权

销售就是一个引导客户的过程,而如果你被客户引导着,这个合同一定不是你的。比如,客户问你这个多少钱,销售不必马上回答,可以反过来细问客户项目的背景、进度、需求及目标,然后说回去视情况给出合适报价,拿到主动权。又比如,当开会时,有人提问时,不必马上应答,可以先反过来问一下他怎么称呼,负责哪块业务之类的。销售一定要掌握 call high 的关键点。

引导方法论

有人急于把自己的结论先抛出来,然后再摆事实讲道理以求对方接受自己的观点,其实这是严重的次序错误,因为没有人心甘情愿总被他人说服,尤其是老板,都习惯由自己得出结论。所以,引导远胜于说服,而最能体现「润物细无声」境界的引导方式就是「拾遗补缺」:在老板考虑的诸多因素中,凡是对我们有利却被他遗漏的,就提醒一下;凡是对我们有利却被他忽视的,就强调一下,老板全面而充分地考虑到对我们有利的因素,自然就会得出对我们有利的结论。

当面临赢面很大的项目时,让项目尽量简单,因为变数越少越容易控制;当面临赢面很小的项目时,首先让项目尽量复杂,使对手难以控制局面,变数就是自己的机会,但当趁乱翻盘取得优势以后又会设法让项目尽量简单。

合理选择谈判地点

谈判时,注意会议室的选择,如果人不多就别选大会议室。长长的会议桌会把谈判双方造成两军对垒的局面,没有一丝一毫亲切的感觉。要找一间小会议室,哪怕显得拥挤局促些都没关系,最好是围着一张圆桌,或者也可以是那种成直角摆放的沙发,中间放一张轻巧的茶几就好,这样就能营造出像一家人一样的亲热气氛。

客情关系维护

正像亲戚之间没事的时候也需要经常走动走动。客气关系的维护不能只在项目出现重大问题时才不得不跑来救火才做,也不能只在项目签约、验收庆功等喜庆场合才大家一起露面风光。把客情维护日常化,想他人之所想,比如疫情期间联系客户送口罩,比平时送茶叶、节日发祝福要好得多。

关于职场

人才管理推拉结合

人才管理必须采用「推」「拉」结合的方式,只用鞭策和高压手段还往往不够,压力大同时导致阻力大,中学上物理课的时候他已经明白这个道理,总还要加一些诱惑,在前面拉动要比在后面推动容易得多。

识别话术

当别人口口声声对你说什么「手心手背」的时候,千万不要愚蠢地以为你要么是「手心」,要么是「手背」,其实你连脚底板都不是,而是被人家脚底板踩着的东西。

领导不是公正的化身

领导不是公正的化身,他不会为了公正而把自己置于险地,而是尽可能降低事件的影响,那才符合领导自身的利益,比如书中 CTO 邓汶被销售总监陷害破坏商务、销售总监洪钧被亚太区总裁韦恩降职以及销售总监洪钧被 CEO 科克甩锅的例子。没有人在意真实的情况是什么样的,大家只会思考如何转危为机,越大的公司越是如此,此所谓办公室政治吧。

   

发表评论

邮箱地址不会被公开。 必填项已用*标注